ABBIAMO COMPRESO COSA SIA REALMENTE UN SISTEMA DI

GESTIONE PER LA QUALITA’?   

 

       

Non è proprio il caso di disperarsi. Ci rendiamo conto di aver introdotto troppi concetti in pochissime righe e senza una esauriente spiegazione.  La stessa Norma affronta questi argomenti con una velocità estrema, senza entrare nel merito degli stessi argomenti.

 

  Proseguendo nella lettura si riusciranno a chiarire tutti i dubbi sin qui insorti.

  

    

 

 

 

 

SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’E RELATIVI PROCESSI

 

         In questo sottocapitolo la Norma ci ricorda che, nel caso intraprendessimo il cammino verso la qualità, occorre mettere in piedi e migliorare continuamente il nostro sistema di gestione per la qualità comprendendo i processi necessari al suo funzionamento e tenendo presenti le loro interazioni.

         In effetti il concetto è piuttosto semplice. Se mettiamo in piedi un qualunque sistema di gestione dovremo stabilire delle regole che influiscono sui processi relativi a ciò che dobbiamo gestire. Inoltre gli stessi processi tipici del sistema che andiamo ad implementare fanno parte integrante del pacchetto.

         Gestire correttamente i processi significa fare in modo da fissarne le loro interazioni.

         Sappiamo che un processo trasforma degli elementi in entrata in elementi in uscita.

         Orbene, nel nostro flusso di processi dobbiamo fare in modo che gli elementi in uscita di un processo rappresentino gli elementi in ingresso per il processo successivo.

Detto così non sembra dificile! Lo scopriremo più avanti-

        

         Proseguendo nella lettura del sottocapitolo troviamo elencate dieci azioni (da me definite scherzosamente i 10 comandamenti della qualità) che hanno per oggetto i processi e  le loro interazioni.

Non posso far altro che riportare queste azioni come se fossero istruzioni:

 

a)   Determinare gli elementi in ingresso e gli elementi in uscita dai processi;

b)   Trovare sequenze ed interazioni dei processi;

c)   Definire criteri e metodi per assicurare il monitoraggio controllo dei processi;

d)   Mettere in campo le risorse necessarie al funzionamento dei processi;

e)   Definire le responsabilità ed autorità per ogni processo;

f)    Monitorare rischi ed opportunità in relazione ai processi;

g)   Monitorare  i processi ed intervenire sugli stessi con modifiche necessarie al conseguimento dei risultati attesi;

h)   Migliorare i processi;

                                                

a1) documentare tutte le iinformazioni relative ai propri processi;

b1) conservare ogni informazione documentata. 

 

DETERMINARE IL CAMPO DI APPLICAZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’

 

Prima di andare avanti nella lettura della Norma è arrivato il momento di definire, almeno per sommi capi, cosa sia un sistema di gestione.

 

        

“Gestire” significa condurre, portare avanti con potere decisionale una situazione, un processo,…

         Un “sistema di Gestione” rappresenta lo strumento che permette l’azione del gestire; tale strumento è basato su una serie di requisiti da soddisfare lungo tutto il processo aziendale.

In  altri termini la Norma UNI EN ISO 9001:2015

racchiude una serie di regole applicabili ad ogni tipo di Organizzazioni che, se correttamente gestite, garantiscono la qualità del processo aziendale.

         Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione è fondamentale per la corretta applicazione della stessa Norma.

         Ad esempio, se nella mia Organizzazione non svolgo attività di “progettazione” il requisito della Norma relativo a tale attività non può essere applicato.

         Concludendo, la definizione del campo di applicazione del sistema di Gestione per la Qualità è funzionale a determinare quale sia il miglior sistema applicabile per la nostra Organizzazione

 

 

COMPRENDERE LE ESIGENZE E LE ASPETTATIVE DELLE PARTI

INTERESSATE

 

         Le parti interessate (il termine tecnico inglese è : stakeolders) rappresentano, in buona parte, l’indotto generato dalla nostra attività e tutto ciò che influisce sulla nostra operatività; in altri termini , oltre ai nostri clienti, dovremo avere rapporti con le istituzioni, con i nostri fornitori, con i prestatori di servizi esterni (logistica, consulenze,…) e così via.

    

    La nostra Organizzazione , tra tutti gli stakeolder, deve tener conto di quelli che possono influenzare il nostro modo di produrre o di erogare servizi e quindi influenzare direttamente il nostro sistema di gestione per la qualità. Occorre tenere presenti le loro esigenze ed aspettative (nel caso dei livelli cogenti, cioè legali e normativi, non possiamo non considerare le norme che regolano il nostro settore di operatività). Un monitoraggio costante di esigenze ed aspettative ci permette  di conoscere il nostro ambiente di operatività.

         Altro caso è quello degli stakeolder che ci prestano i loro servizi (fornitori), che esamineremo nel dettaglio successivamente.

         In via del tutto generale, a titolo di esempio, se la nostra Organizzazione si serve di una struttura esterna per la consegna dei nostri prodotti, occorre che questa “parli la nostra stessa lingua”; significa trovare un punto d’incontro tra le due diverse operatività in modo da preservare l’affidabilità di entrambe le strutture.

 IL CAPITOLO 4

 

BREVE PREMESSA

        

         Con il quarto capitolo entriamo nel merito del sistema di gestione per la qualità normato dalla UNI EN ISO 9001:2015.

         Vengono introdotti (specificati nelle note) termini quali “fattori esterni ed interni”, “parti interessate”, “indirizzo strategico”, “campo di applicaziome” e quindi, finalmente, “sistema di gestione per la qualità”.

 

COMPRENDERE L’ORGANIZZAZIONE  ED IL SUO CONTESTO         

       
Può sembrare una ovvietà, ma la Norma ci ricorda che dobbiamo sempre avere una conoscenza profonda dei fattori esterni ed interni che influenzano la nostra attività.

         Conoscere questi fattori significa averne sempre il controllo (monitoraggio costante); inoltre le informazioni  monitorate devono essere periodicamente revisionate in quanto influiscono sulla nostra attività.

         Ma cosa rappresentano questi fattori esterni ed interni?

 

Fattori interni ed esterni

 

         Sono rappresentati da tutti quegli elementi e circostanze con cui dobbiamo  confrontarci nel corso dello svolgimento della nostra attività (qualunque essa sia).

         I fattori interni sono sicuramente rappresentati da tutti gli elementi che formano la nostra Organizzazione: risorse umane, macchinari, attrezzature, …

Questi sono elementi legati direttamente alla nostra operatività.

         I fattori esterni sono rappresentati da tutto ciò che ci circonda  e che ha una stretta influenza sul nostro modo di operare: ambiente, microclima, servizi esterni, livelli tecnologici, ambienti legali, esigenze di mercato,…

         Tutti i fattori, sia interni che esterni, non sempre hanno una valenza positiva, possono anche risultare negativi, comunque sono sempre elementi da cosiderare.

Risulta evdente che i fattori interni ed esterni influenzano la capacità della nostra Organizzazione di poter  raggiungere gli obiettivi ed i risultati attesi anche in relazione al nostro sistema di gestione per la qualità.

 

 

 

COSA ABBIAMO CAPITO?

La novità consiste nell’essere venuti a conoscenza dell’ esistenza di una Norma parallela denominata UNI EN ISO 9000:2015 , sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario.

Non per complicarci il cammino verso la qualità, però risulta necessario conoscere, o

almeno avere a disposizione, tale Norma.

Quindi, allo stato attuale, per poter implementare un corretto sistema di gestione per la qualità occorre seguire due distinte Norme Internazionali:
1. UNI EN ISO 9000:2015 , sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario.
2. UNI EN ISO 9001:2015 , sistema di gestione della qualità – Requisiti 

 

Risulta evidente che, per definirle in termini letterari, la 9000 rappresenta il vocabolario e la 9001 la grammatica al fine di scrivere correttamente in qualunque lingua. Speriamo che, nel seguito della trattazione, non spunti qualche altra Norma ! Questo non lo posso escludere.

 

LEGGIAMO I PRINI TRE CAPITOLI

La Norma si compone di dieci capitoli in ognuno dei quali vengono descritti i requisiti necessari affinchè possa essere implementato un corretto sistema di gestione per la Qualità. A tutti gli effetti i primi tre capitoli sono introduttivi descrivendo il campo di applicazione della Norma, i suoi riferimenti normativi ed i termini e le definizioni utilizzati nella redazione del testo.

Capitolo 1 – Campo d’applicazione

Nel testo del capitolo si afferma che il sistema di gestione aziendale definito dalla Norma UNI EN ISO 9001:2015 può essere applicato a qualunque realtà aziendale, qualunque sia il suo settore di operatività, qualunque sia il prodotto o servizio fornito, qualunque sia la sua organizzazione interna.

Lo scopo principale di un siffatto sistema è quello di accrescere la soddisfazione del cliente (inteso come destinatario finale del prodotto o servizio fornito), quindi la sua fidelizzazione.

Ciò avviene se si è in grado di fornire prodotti o servizi che tengano conto dei requisiti richiesti sia sai propri clienti che dalle norme e leggi che regolano il settore di operatività aziendale.

Capitolo 2 – Riferimenti normativi

Le Norme Internazionali della serie 9000 rappresentano gli unici riferimenti normativi per l’ implementazione di un sistema di gestione per la qualità aziendale Per quanto la UNI EN 9001:2015 si fa riferimento ad una altra norma ad essa collegata ed è la UNI EN ISO 9000:2015, sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario

In questa ultima Norma sono riportati i principi

fondamentali del sistema di
gestione per la qualità, i termini e le relative definizioni dei termini utilizzati

nella stesura del testo della UNI EN ISO 9001:2015, gli schemi e le varie rappresentazioni grafiche dei processi.
Inoltre si introduce la Norme UNI EN ISO 9004:2014- gestire un’organizzazione per il successo durevole che costituisce una guida per coloro che vogliono andare oltre i requisiti del sistema di gestione per la qualità.

Capitolo 3 – Termini e definizioni

Ci viene ricordato che i termini e le relative definizioni utilizzati nella Norma sono contenuti nella Norma Internazionale UNI EN ISO
9000:2015. Tutto questo per ricordarci che sarebbe utile la consultazione contemporanea di detta Norma durante tutto l’iter di implementazione del sistema di gestione per la Qualità (dalla prima lettura della 9001:2015 al mantenimento del sistema ).

L’INTRODUZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001/2015 (seconda parte)

Continuando nella lettura della Norma si viene avvertiti dell'importanza di leggere le note (consuetudine poco diffusa perché da sempre ritenuta inutile oltre che barbosa) in quanto foriere di informazioni necessarie alla comprensione del testo. Prova ne sia la lettura delle prime due note in cui è specificato il significato di "requisito cogente" e quello di "controllo".

Nel sottocapitolo Approccio per processi si comincia a prendere confidenza con il linguaggio del qualitese: i primi quattro paragrafi di cui si compone il sottocapitolo non fanno altro che descrivere come sia conveniente leggere l'intero processo di gestione dell'organizzazione scomposto in singoli processi preferibilmente sequenziali (la fatturazione non può essere eseguita se non è pronta la spedizione del prodotto; la spedizione di un prodotto non può avvenire se questo non è imballato; l'imballo del prodotto non avviene se quest'ultimo non viene collaudato; il collaudo non avviene se il prodotto non viene realizzato, e così via ...).

Cerchiamo di mettere a fuoco il concetto di “processo” complicandone la definizione data in precedenza (partire da un punto A per terminare in un punto B 

 

Il punto di partenza A è rappresentato dai primi due elementi a sinistra dello schema sopra riportato, mentre il punto B è individuato dagli ultimi due elementi a destra; al centro sono riportate le attività che permettono l’attuazione del processo (trasformazione degli elementi in ingresso in elementi in uscita).

Ciò che viene definito come monitoraggio e punti di controllo per la sorveglianza e la misurazione delle prestazioni è l’insieme delle azioni che permettono, riducendo al minimo la possibilità di fallimento (rischio), il passaggio da una fase all’altra del processo.

Si introduce il concetto di “rischio” all’interno della lettura e valutazione di un processo: nel nostro caso il rischio è rappresentato dalla probabilità che un obiettivo non possa essere raggiunto.

Per cercare di non confonderci troppo esaminiamo i primi due punti dello schema sopra riportato (i punti di partenza):

Origini degli elementi in ingresso coincidono con i requisiti che ci vengono richiesti dal mercato di riferimento per produrre il nostro prodotto o per fornire il nostro servizio;

Elementi in ingresso coincidono con i materiali o le informazioni funzionali alla produzione del prodotto o la fornitura del servizio.

I due punti sono, evidentemente, conseguenti poiché se non conosco le richieste del mercato non posso passare alla scelta del punto successivo. In altri termini se intendo produrre e fornire programmi software che possano permettere, ad esempio, l’elaborazione di testi e non conosco ciò che l’utilizzatore finale pretende da un tale strumento rischio il fallimento.

L’ovvietà dell’affermazione è valida anche nel caso in cui non si conoscano, se non tutti, ma una buona quantità di requisiti richiesti dal mercato di riferimento. Tutto ciò fa parte dei cosiddetti “rischi”.

Quindi un “approccio per rischi” significa tener conto, per ogni passo di un processo, del rischio che il risultato atteso nella fase successiva non possa essere raggiunto. Tener conto del rischio significa metter in atto tutte quelle azioni che ne scongiurino il verificarsi.

Tutto questo risulta facilmente comprensibile, anche se ancora non si è riusciti a comprendere cosa sia il sistema di gestione per la qualità.

Continuando la lettura del sottocapitolo in questione si viene a conoscenza che l'approccio per processi è funzionale a:

• comprendere e soddisfare tutti i requisiti (cogenti e richiesti dal mercato/cliente);

• considerare ogni singolo processo portatore di valore aggiunto;

• ottimizzare le prestazioni e l'efficacia dei processi;

• migliorare i processi mediante monitoraggi (misurazioni oggettive).

  In aiuto a quanto sopra viene proposta una immagine di un modello che dovrebbe far comprendere quale sia il sistema di gestione per la qualità.
  Non dobbiamo assolutamente scoraggiarci pensando che siamo riusciti, bene o male, a leggere soltanto l’introduzione. I concetti in essa espressi sono relativi ai processi, ai rischi ed alla metodologia di P.D.C.A.

Successivamente, in nota, si nomina la metodologia del PDCA (Plan-Do- Check-Action) letta attraverso un sistema di gestione e se ne riporta una sommaria spiegazione.
Non ci spaventiamo prima di cominciare, non è poi così difficile.

Cominciamo ad esaminare il grande cerchio centrale dello schema in cui al centro vi è riportata la leadership (definita anche come Alta Direzione) che decide sulla attuazione dell’intero ciclo
Infatti tutte le fasi di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), valutazione dei risultati (CHECK) e miglioramento (ACTION) sono strettamente collegate alla leadership.

Ma la Leadership con quali basi attua il sistema?
Se facciamo caso alla parte sinistra dello schema troveremo :

• Organizzazione e relativo ambiente – rappresenta la realtà aziendale e l’ambiente in cui opera; quindi, in altre parole, la Leadership deve considerare sempre la sua organizzazione, intesa come risorse da impiegare e il mercato in cui opera, oltre che delle norme cui deve attenersi;

• Requisiti del Cliente – sono tutte i requisiti richiesti dal mercato di riferimento che coincidono con quelle dell’utilizzatore finale (cliente);

• Esigenze delle parti interessate – le parti interesate rappresentano tutte quelle risorse esterne all’organizzazione aziendale (ad esempio i fornitori) che permettono alla stessa organizzazione di raggiungere, mantenere o migliorare il suo livello qualitativo.

Questi elementi sono rappresentativi degli input di ingresso per il sistema di gestione per la qualità.
Quali elementi sono in uscita da tutto il sistema?
Se esaminiamo la parte a destra dello schema trovianmo:

• Soddisfazione del cliente – rappresenta il grado di affidabilità del nostro prodotto o servizio alla luce della soddisfazione dei requisiti richiesti dal mercato di riferimento (cliente finale);

• Requisiti del QMS – sono rappresentate le prestazioni del nostro sistema di gestione per la qualità, letto nell’ottica di cirreggerlo o, mantenerlo e migliorarlo;

• Prodotti e servizi – rappresentano la nostra produzione.
  Il riesame periodico di tutti questi elementi in uscita ci forniscono informazioni sulla validità degli elementi in ingresso del nostro sistema produttivo.

  
  Se abbiamo la conferma di una non soddisfazione del cliente (mancata soddisfazione di alcuni requisiti richiesti) cercheremo di modificare il nostro prodotto o servizio e di conseguenza, adeguare il nostro sistema di gestione. Ciò ci porta a modificare gli elementi in ingresso adeguando la struttura dell’organizzazione, tenendo conto dei nuovi requisiti richiesti dal mercatoe cercando nuovi rapporti con le parti interessate.
  
  E' doveroso soffermarsi sull'immagine sopra riportata e cercare di leggerla nel modo corretto: si parte dal cerchio centrale e si pone l'attenzione sulla casella della Responsabilità della Direzione che si collega direttamente alla casella del Cliente, quale conoscitore dei propri requisiti. Lo scambio di informazioni permette alla Direzione di mettere in campo tutte le risorse necessarie alla realizzazione del prodotto tenendo conto delle esigenze (requisiti) del Cliente. Il prodotto viene distribuito e viene monitorata la soddisfazione del cliente. Il grado di soddisfazione e il monitoraggio della produzione permettono il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità attraverso la revisione dello stesso sistema eseguita dalla Direzione, alla luce, anche, delle nuove esigenze del cliente.
  
  In tutto questo ancora non abbiamo la più pallida idea di che cosa sia un “sistema di gestione per la qualità”: abbiamo letto del “processo” e dell’ “approccio per processi”; del “rischio” e dell’ “approccio per rischi” ed, infine, del sistema P.D.C.A.; in effetti ci sembrano tre aspetti della stessa cosa.
  
  Cerchiamo di mettere ordine in quanto ciò che abbiamo letto fino ad ora ci ha spiegato cosa sia realmente un “sistema di gestione per la Qualità”. Tutte le introduzioni, che si è portati a saltare al pari delle note, sono essenziali in quanto spiegano, per sommi capi, i concetti fondamentali e le metodologie di applicazione. Nel nostro caso specifico l’introduzione ci ha illustrato come il “sistema” sia basato sulla conoscenza e monitoraggio di tutti i processi

aziendali portati avanti con la metodologia del P.D.C.A. tenendo sempre presenti le aliquote di rischio dell’insuccesso.

Se ci pensiamo bene tutto ciò non si discosta molto da come agiamo; operiamo in continuazione scelte relative al nostro lavoro funzionali al successo della nostra impresa; prima di ogni passo siamo abituati a mettere in luce i rischi che potrebbero verificarsi. Allora in cosa è diverso il “sistema di gestione per la Qualità” con il nostro normale “sistema di gestione aziendale”?

Continuando a leggere la Norma avremo la risposta.

 

IN BREVIS


Arrivati sin qui cerchiamo di fare il punto su quanto trattato.
Abbiamo cominciato con l'esplicitare il concetto di "qualità" che possiamo definire come capacità di un elemento  (prodotto o servizio) di soddisfare i requisiti richiesti.
Collegati strettamente alla definizione di "qualità" abbiamo introdotto i concetti di "requisito". di "misurabilità" e di "efficienza ed efficacia".
Infine è stato introdotto, anche se in maniera molto sintetica, il sistema di controllo dei processi, appunto il  cosiddetto P.D.C.A., base fondamentale per l'implementazione di un sistema di gestione.
Non penso che, al momento, tutto sia chiaro; gli argomenti sin qui trattati sembrano scollegati tra loro: tanto per fare un esempio il concetto di misurabilità non può essere applicabile ai concetti di efficienza ed efficacia in quanto questi ultimi sono considerati in senso assoluto (o ci sono o non ci sono). Tutto si chiarirà in seguito.

 

 

PDCA, NON E' UNA PAROLACCIA, MA SEMPLICEMENTE UN ACRONIMO.

 

L'enigmistica non c'entra, però l'acronimo in questione entra ed è fondamentale per il processo di gestione per la qualità.

Prima di procedere sveliamo il significato dell'acronimo:

P - plan - pianificare, progettare;

D - do - mettere in opera ciò che si è progettato o pianificato;

C - check - controllo dei risultati attesi per ogni passo previsto;

A - action - mettere in opera le eventuali varie azioni di correzione

 

Il ciclo PDCA è applicato costantemente nel "prolem solving", ma, a tutti gli effetti, rappresenta uno strumento validissimo per la gestione di qualunque tipo di processo.
Al fine di comprendere come funziona il ciclo PDCA e quali siano i vantaggi di una sua applicazione riprendiamo in esame il viaggio da un punto A ad un punto B per mezzo di un autobus.
Applichiamo il PDCA  dal punto di vista dell'operatore (fornitore del servizio).

La fase  PLAN : cominciamo con il pianificare il viaggio decidendo quale sia il percorso migliore, quale mezzo (l'autobus) si debba utilizzare e chi debba condurlo. Una voota deciso, per ognuna delle scelte operate si dovrà verificarne la fattibilita:

1. Si stabilisce il percorso in funzione delle condizioni di traffico, del tempo di percorrenza accettabile (si dovrebbe effettuare una sosta ogni tre ore di percorrenza), della stagione, e di altri fattori legati esclusivamente al percorso; 
2. si mette in campo l'automezzo sincerandosi che possa essere in grado di effettuare il viaggio in piena affidabilità ed efficienza; 
3. si designa il conducente in base alla sua esperienza di guida, ecc... 

 Risulta evidente che la verifica della fattibilità è una prima fase di CHECK in cui vengono messe in luce tutte quelle criticità che ci obbligano a rivedere le scelte operate.

La fase di DO : si parte prendendo nota di tutto ciò che accade durante il viaggio.

La fase di CHECK : si analizzano le note del viaggio e si cercano quei fattori critici che possono aver provocato disagi o non corrispondenze con quanto previsto originariamente in fase di PLAN.
Un esempio potrebbe essere dato dalla mancanza di funzionamnto del climatizzatore dell'autobus, oppure da un ritardo sull'ora di arrivo dovuta alla scarsa costanza dell'autista, ecc...

La fase di ACT : una volta analizzate le non conformità rilevate nella fase di CHECK si passa alla modifica della fase di PLAN cercando di modificare quelle scelte che si sono rivelate portatrici di non cnformità o scelte non operate perchè considerate irrilevanti.

A queto punto il ciclo ricomincia con la fase di PLAN.

Come si rileva il processo PDCA risulta applicabile ad ogni tipologia di attività; non è così semplice come sopra riportato, però con l'esperienza ci permette una sempre migliore gestione di qualunque nostra attività.

Nei prossimi capitoli leggeremo il PDCA secondo un sistema di gestione per la qualita’

 

 

 EFFICIENZA = EFFICACIA?  ASSOLUTAMENTE NO

Ci troviamo di fronte a due termini, efficienza ed efficacia, che nel processo della qualità spesso vanno considerati assieme; non per questo devono essere ritenuti sinonimi, anzi. Cominciamo con l'analizzare   il significato dei due termini:
efficienza - dal latino volgare "efficiens" che significa "funzionare a dovere" oppure "corretto nel suo utilizzo".
efficacia - dal latino "efficax" o "efficacis" che significa "portare a termine" oppure "produrre l'effetto desiderato".
Da quanto riportato risulta evidente che un prodotto od un servizio erogato possa essere efficiente, ma non efficace, oppure efficace ma non efficiente; inoltre in base alle rispettive definizioni è il caso di soffermarsi sul "valore assoluto" dei termini.
Non possiamo parlare di efficienza od efficacia "parziale": nel processo qualitativo non hanno alcun senso affermazioni quali "efficiente al 30% " oppure "efficace al 50%"; ciò significherebbe che un prodotto, servizio o processo funziona solo in parte e soltanto parzialmente raggiunge gli obiettivi o le aspettative predefiniti.
Riferendoci al viaggio in autobus dal punto A al punto B possiamo affermare che questo è staTO:                                                   

 

1. efficiente ed efficace se siamo arrivati al punto B in tutta sicurezza e comfort;

 

 

 

 

 

 

2. efficiente e non efficace se, non ostante tutto abbia funzionato benissimo ci siamo dovuti fermare a metà strada per causa della neve (non avendo previsto l'evento  durante la fase di programmazione);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     3.   non efficiente ma efficace se siamo regolarmente giunti a destinazione ma in condizioni disastrate per l’assenza di comfort dovuto un qualunque guasto al veicolo (tipo il condizionatore inefficiente o altro);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. non efficiente e non efficace se non siamo riusciti a partire o se ci siamo fermati durante il percorso per avaria del mezzo e per le condizioni del percorso non previste.

 

 

 

 

 

 

 

 

In conclusione efficienza ed efficacia rappresentano i "cardini" della filosofia qualitatese: qualunque sia l'attività in corso occorre che questa sia svolta in maniera impeccabile (efficienza) e che sia portata a termine secondo quanto previsto (efficacia).