COSA ABBIAMO CAPITO?

La novità consiste nell’essere venuti a conoscenza dell’ esistenza di una Norma parallela denominata UNI EN ISO 9000:2015 , sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario.

Non per complicarci il cammino verso la qualità, però risulta necessario conoscere, o

almeno avere a disposizione, tale Norma.

Quindi, allo stato attuale, per poter implementare un corretto sistema di gestione per la qualità occorre seguire due distinte Norme Internazionali:
1. UNI EN ISO 9000:2015 , sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario.
2. UNI EN ISO 9001:2015 , sistema di gestione della qualità – Requisiti 

 

Risulta evidente che, per definirle in termini letterari, la 9000 rappresenta il vocabolario e la 9001 la grammatica al fine di scrivere correttamente in qualunque lingua. Speriamo che, nel seguito della trattazione, non spunti qualche altra Norma ! Questo non lo posso escludere.

 

LEGGIAMO I PRINI TRE CAPITOLI

La Norma si compone di dieci capitoli in ognuno dei quali vengono descritti i requisiti necessari affinchè possa essere implementato un corretto sistema di gestione per la Qualità. A tutti gli effetti i primi tre capitoli sono introduttivi descrivendo il campo di applicazione della Norma, i suoi riferimenti normativi ed i termini e le definizioni utilizzati nella redazione del testo.

Capitolo 1 – Campo d’applicazione

Nel testo del capitolo si afferma che il sistema di gestione aziendale definito dalla Norma UNI EN ISO 9001:2015 può essere applicato a qualunque realtà aziendale, qualunque sia il suo settore di operatività, qualunque sia il prodotto o servizio fornito, qualunque sia la sua organizzazione interna.

Lo scopo principale di un siffatto sistema è quello di accrescere la soddisfazione del cliente (inteso come destinatario finale del prodotto o servizio fornito), quindi la sua fidelizzazione.

Ciò avviene se si è in grado di fornire prodotti o servizi che tengano conto dei requisiti richiesti sia sai propri clienti che dalle norme e leggi che regolano il settore di operatività aziendale.

Capitolo 2 – Riferimenti normativi

Le Norme Internazionali della serie 9000 rappresentano gli unici riferimenti normativi per l’ implementazione di un sistema di gestione per la qualità aziendale Per quanto la UNI EN 9001:2015 si fa riferimento ad una altra norma ad essa collegata ed è la UNI EN ISO 9000:2015, sistema di gestione della qualità – Principi fondamentali e vocabolario

In questa ultima Norma sono riportati i principi

fondamentali del sistema di
gestione per la qualità, i termini e le relative definizioni dei termini utilizzati

nella stesura del testo della UNI EN ISO 9001:2015, gli schemi e le varie rappresentazioni grafiche dei processi.
Inoltre si introduce la Norme UNI EN ISO 9004:2014- gestire un’organizzazione per il successo durevole che costituisce una guida per coloro che vogliono andare oltre i requisiti del sistema di gestione per la qualità.

Capitolo 3 – Termini e definizioni

Ci viene ricordato che i termini e le relative definizioni utilizzati nella Norma sono contenuti nella Norma Internazionale UNI EN ISO
9000:2015. Tutto questo per ricordarci che sarebbe utile la consultazione contemporanea di detta Norma durante tutto l’iter di implementazione del sistema di gestione per la Qualità (dalla prima lettura della 9001:2015 al mantenimento del sistema ).

L’INTRODUZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001/2015 (seconda parte)

Continuando nella lettura della Norma si viene avvertiti dell'importanza di leggere le note (consuetudine poco diffusa perché da sempre ritenuta inutile oltre che barbosa) in quanto foriere di informazioni necessarie alla comprensione del testo. Prova ne sia la lettura delle prime due note in cui è specificato il significato di "requisito cogente" e quello di "controllo".

Nel sottocapitolo Approccio per processi si comincia a prendere confidenza con il linguaggio del qualitese: i primi quattro paragrafi di cui si compone il sottocapitolo non fanno altro che descrivere come sia conveniente leggere l'intero processo di gestione dell'organizzazione scomposto in singoli processi preferibilmente sequenziali (la fatturazione non può essere eseguita se non è pronta la spedizione del prodotto; la spedizione di un prodotto non può avvenire se questo non è imballato; l'imballo del prodotto non avviene se quest'ultimo non viene collaudato; il collaudo non avviene se il prodotto non viene realizzato, e così via ...).

Cerchiamo di mettere a fuoco il concetto di “processo” complicandone la definizione data in precedenza (partire da un punto A per terminare in un punto B 

 

Il punto di partenza A è rappresentato dai primi due elementi a sinistra dello schema sopra riportato, mentre il punto B è individuato dagli ultimi due elementi a destra; al centro sono riportate le attività che permettono l’attuazione del processo (trasformazione degli elementi in ingresso in elementi in uscita).

Ciò che viene definito come monitoraggio e punti di controllo per la sorveglianza e la misurazione delle prestazioni è l’insieme delle azioni che permettono, riducendo al minimo la possibilità di fallimento (rischio), il passaggio da una fase all’altra del processo.

Si introduce il concetto di “rischio” all’interno della lettura e valutazione di un processo: nel nostro caso il rischio è rappresentato dalla probabilità che un obiettivo non possa essere raggiunto.

Per cercare di non confonderci troppo esaminiamo i primi due punti dello schema sopra riportato (i punti di partenza):

Origini degli elementi in ingresso coincidono con i requisiti che ci vengono richiesti dal mercato di riferimento per produrre il nostro prodotto o per fornire il nostro servizio;

Elementi in ingresso coincidono con i materiali o le informazioni funzionali alla produzione del prodotto o la fornitura del servizio.

I due punti sono, evidentemente, conseguenti poiché se non conosco le richieste del mercato non posso passare alla scelta del punto successivo. In altri termini se intendo produrre e fornire programmi software che possano permettere, ad esempio, l’elaborazione di testi e non conosco ciò che l’utilizzatore finale pretende da un tale strumento rischio il fallimento.

L’ovvietà dell’affermazione è valida anche nel caso in cui non si conoscano, se non tutti, ma una buona quantità di requisiti richiesti dal mercato di riferimento. Tutto ciò fa parte dei cosiddetti “rischi”.

Quindi un “approccio per rischi” significa tener conto, per ogni passo di un processo, del rischio che il risultato atteso nella fase successiva non possa essere raggiunto. Tener conto del rischio significa metter in atto tutte quelle azioni che ne scongiurino il verificarsi.

Tutto questo risulta facilmente comprensibile, anche se ancora non si è riusciti a comprendere cosa sia il sistema di gestione per la qualità.

Continuando la lettura del sottocapitolo in questione si viene a conoscenza che l'approccio per processi è funzionale a:

• comprendere e soddisfare tutti i requisiti (cogenti e richiesti dal mercato/cliente);

• considerare ogni singolo processo portatore di valore aggiunto;

• ottimizzare le prestazioni e l'efficacia dei processi;

• migliorare i processi mediante monitoraggi (misurazioni oggettive).

  In aiuto a quanto sopra viene proposta una immagine di un modello che dovrebbe far comprendere quale sia il sistema di gestione per la qualità.
  Non dobbiamo assolutamente scoraggiarci pensando che siamo riusciti, bene o male, a leggere soltanto l’introduzione. I concetti in essa espressi sono relativi ai processi, ai rischi ed alla metodologia di P.D.C.A.

Successivamente, in nota, si nomina la metodologia del PDCA (Plan-Do- Check-Action) letta attraverso un sistema di gestione e se ne riporta una sommaria spiegazione.
Non ci spaventiamo prima di cominciare, non è poi così difficile.

Cominciamo ad esaminare il grande cerchio centrale dello schema in cui al centro vi è riportata la leadership (definita anche come Alta Direzione) che decide sulla attuazione dell’intero ciclo
Infatti tutte le fasi di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), valutazione dei risultati (CHECK) e miglioramento (ACTION) sono strettamente collegate alla leadership.

Ma la Leadership con quali basi attua il sistema?
Se facciamo caso alla parte sinistra dello schema troveremo :

• Organizzazione e relativo ambiente – rappresenta la realtà aziendale e l’ambiente in cui opera; quindi, in altre parole, la Leadership deve considerare sempre la sua organizzazione, intesa come risorse da impiegare e il mercato in cui opera, oltre che delle norme cui deve attenersi;

• Requisiti del Cliente – sono tutte i requisiti richiesti dal mercato di riferimento che coincidono con quelle dell’utilizzatore finale (cliente);

• Esigenze delle parti interessate – le parti interesate rappresentano tutte quelle risorse esterne all’organizzazione aziendale (ad esempio i fornitori) che permettono alla stessa organizzazione di raggiungere, mantenere o migliorare il suo livello qualitativo.

Questi elementi sono rappresentativi degli input di ingresso per il sistema di gestione per la qualità.
Quali elementi sono in uscita da tutto il sistema?
Se esaminiamo la parte a destra dello schema trovianmo:

• Soddisfazione del cliente – rappresenta il grado di affidabilità del nostro prodotto o servizio alla luce della soddisfazione dei requisiti richiesti dal mercato di riferimento (cliente finale);

• Requisiti del QMS – sono rappresentate le prestazioni del nostro sistema di gestione per la qualità, letto nell’ottica di cirreggerlo o, mantenerlo e migliorarlo;

• Prodotti e servizi – rappresentano la nostra produzione.
  Il riesame periodico di tutti questi elementi in uscita ci forniscono informazioni sulla validità degli elementi in ingresso del nostro sistema produttivo.

  
  Se abbiamo la conferma di una non soddisfazione del cliente (mancata soddisfazione di alcuni requisiti richiesti) cercheremo di modificare il nostro prodotto o servizio e di conseguenza, adeguare il nostro sistema di gestione. Ciò ci porta a modificare gli elementi in ingresso adeguando la struttura dell’organizzazione, tenendo conto dei nuovi requisiti richiesti dal mercatoe cercando nuovi rapporti con le parti interessate.
  
  E' doveroso soffermarsi sull'immagine sopra riportata e cercare di leggerla nel modo corretto: si parte dal cerchio centrale e si pone l'attenzione sulla casella della Responsabilità della Direzione che si collega direttamente alla casella del Cliente, quale conoscitore dei propri requisiti. Lo scambio di informazioni permette alla Direzione di mettere in campo tutte le risorse necessarie alla realizzazione del prodotto tenendo conto delle esigenze (requisiti) del Cliente. Il prodotto viene distribuito e viene monitorata la soddisfazione del cliente. Il grado di soddisfazione e il monitoraggio della produzione permettono il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità attraverso la revisione dello stesso sistema eseguita dalla Direzione, alla luce, anche, delle nuove esigenze del cliente.
  
  In tutto questo ancora non abbiamo la più pallida idea di che cosa sia un “sistema di gestione per la qualità”: abbiamo letto del “processo” e dell’ “approccio per processi”; del “rischio” e dell’ “approccio per rischi” ed, infine, del sistema P.D.C.A.; in effetti ci sembrano tre aspetti della stessa cosa.
  
  Cerchiamo di mettere ordine in quanto ciò che abbiamo letto fino ad ora ci ha spiegato cosa sia realmente un “sistema di gestione per la Qualità”. Tutte le introduzioni, che si è portati a saltare al pari delle note, sono essenziali in quanto spiegano, per sommi capi, i concetti fondamentali e le metodologie di applicazione. Nel nostro caso specifico l’introduzione ci ha illustrato come il “sistema” sia basato sulla conoscenza e monitoraggio di tutti i processi

aziendali portati avanti con la metodologia del P.D.C.A. tenendo sempre presenti le aliquote di rischio dell’insuccesso.

Se ci pensiamo bene tutto ciò non si discosta molto da come agiamo; operiamo in continuazione scelte relative al nostro lavoro funzionali al successo della nostra impresa; prima di ogni passo siamo abituati a mettere in luce i rischi che potrebbero verificarsi. Allora in cosa è diverso il “sistema di gestione per la Qualità” con il nostro normale “sistema di gestione aziendale”?

Continuando a leggere la Norma avremo la risposta.