PROGETTAZIONE E SVILUPPO DI PRODOTTI E SERVIZI

 

         

 

 Questo requisito, secondo la prassi consueta di applicazione della Norma, può essere omesso dalle Organizzazioni prive di aree di progettazione. Un esempio possono essere le aziende di manutenzione che non progettano i propri interventi perché regolamentati da procedure stabilite dalle case costruttrici del bene da menutenere (es. ascensori).

         Si approfonfirà l’argomento a fine capitolo.

         Le organizzazioni in cui è presente un settore progettazione devono garantire il proprio processo di progettazione e di sviluppo

aderente ed adeguato alla successiva fase di produzione ed erogazione dei servizi.

Come per tutti i processi aziendali anche questo è soggetto a monitoraggio per eventuali revisioni.

 

 

         La fase di Pianificazione della progettazione e sviluppo deve essere attuata secondo alcuni parametri quali:

1.   Durata, complessità e natura delle attività della progettazione e dello sviluppo;

2.   Tutte le fasi che si ritengono necessarie per  l’esecuzione del processo, compresa quella del riesame;

3.   Tutte le attività ritenute necessarie per la validazione;

4.   La responsabilità e le eventuali autorità coinvolte nel processo;

5.   La necessità di ricorrere a risorse interne ed esterne all’organizzazione da impiegare nel ptocesso;

6.   Necessità di monitorare il comportamento interpersonale tra le risorse umane coinvolte nel processo;

7.   Necessità del coinvolgimento nella fase di prigettazione e sviluppo dei clienti;

8.   Tutti i requisiti richiesti per la produzione od erogazione dei servizi;

9.   I livelli di controllo del processo richiesti dalle parti interessate;

10.                 Informazioni documentate sulla soddisfazione dei requisiti.

 

Prima di continuare la lettura della Norma ricordiamo che il processo di progettazione e sviluppo si compone di tre fasi successive e conseguenti:

a)   Progettazione preliminare – fase in cui di stende un progetto di massima tenendo conto dei parametri descritti precedentemente.

b)   Progettazione definitiva – fase in cui prende forma il progetto nella sua versione strettamente aderente a quanto validato nella fase precedente.

c)   Progettazione esecutiva – fase in cui vengono stabiliti ed esplicitati tutti i processi necessari alla realizzazione del prodotto od erogazione del servizio.

Esaminiamo quali sono gli input del processo di progettazione e sviluppo: molto banalmente sono i requisiti specifici relativi al prodotto ad al servizio erogato. In altri termini l’Organizzazione deve tener conto:

1.   Di tutti i requisiti relativi alla funzionalità ed alle prestazioni del prodotto o servizio;

2.   Delle informazioni derivate da precedenti attività di progettazioni analoghe;

3.   Dei requisiti cogenti (dettati da leggi, norme e prassi consolidate);

4.   Delle norme e codici di condotta stabiliti o seguiti dalla Organizzazione;

5.   Di tutte le eventuali conseguenze derivate dai guasti dovuti alla natura del prodotto o servizio.

 

La Norma ci avverte che gli input devono essere sempre adeguati, completi ed univoci in relazione alle finalità del processo di progettazione e sviluppo.

Eventuali conflitti tra gli input vanno risolti ed, infine, tutte le informazioni relative agli stessi input vanno documentate e conservate.

L’Organizzazione è tenuta ad effettuare dei controlli della progettazione e sviluppo in modo da essicurare che:

1.   Vengano stabiliti e definiti gli obiettivi da raggiungere (risultati);

2.   Sia messo in atto un sistema di revisioni periodiche per verificare che i risultati della progettazione e sviluppo siano in grado di soddisfare i requisiti richiesti;

3.   Sia messo in atto un sistema di verifica al fine di  assicurare che gli output della progettazione e sviluppo siano in grado di soddisfare i requisiti di input richiesti;

4.   Sia messo in atto un sistema di validazione al fine di  assicurare che i prodotti od i servizi  siano in grado di soddisfare i requisiti relativi alla  specifica applicazione o per l’utilizzo previsto;

5.   Siano messe in campo  le azioni necessarie alla soluzione di eventuali problemi che potrebbero emergere durante le operazioni di riesame, verifica e validazione:

6.   Siano conservate tutte le informazioni documentate relative alle precedenti attività.   

 

In base  ai prodotti od ai servizi erogati le azioni di riesame, verifica e validazione della progettazione e dello sviluppo, avendo finalità diverse, possono essere eseguite in tempi diversi oppure in combinazione.

 

 


Esaminiamo quali sono gli output del processo di progettazione e sviluppo: anche in questo caso si tratta benalmente dei risultti del processo in base agli input iniziali.

L’Organizzazione deve garantire che gli output (risultati finali) del processi di progettazione e sviluppo:

1.   Soddisfino i dati di input;

2.   Possano permettere correttamente la produzione e fornitura o l’erogazione dei servizi;

3.   Facciano riferimento  ai processi di controllo e misurazione che siano coerenti cin i criteri di accettazione;

4.   Specifichino  le caratteristiche peculiari dei prodotti o servizi erogati in modo da permetterne una corretta distribuzuine, uso od erogazione.

Anche per gli output voge la necessità di conservazione di tutte le informazioni  documentate (la conservazione può essere sia in forma cartacea che informatizzata).

Per quanto riguarda le modifiche della progettazione e sviluppo l’Organizzazione deve necessariamente identificarle, riesaminarle e tenerle sotto controllo in modo da evitare impatti negativi sulla conformità dei prodotto o dei servizi erogati.

Le informazioni documentate che necessitano di conservazione possono eseere riassunte in:

1.   Modifiche alla progettazione e sviluppo;

2.   Risultati dei riesami;

3.   Autorizzazioni delle modifiche;

4.   Azioni messe in campo per evitare non conformità.

Come si è potuto capire il processo di progettazione e sviluppo viene approcciato secondo i dettami del metodo P.D.C.A., come, d’altronde. Dovrebbero essere approcciati  tutti i processi aziendali.

Non ci soffermiamo sul P.D.C.A. in quanto l’argomento è stato affrontato all’inizio del corso.

 

 

 

REQUISITI PER I PRODOTTI E I SERVIZI

 

          

     

 In questo paragrafo la Norma ci ricorda come sia di fondamentale importanza la comunicazione con i propri clienti.

     Per una corretta gestione ci vengono suggeriti i contenuti di questa comunicazione che possono essere riassunti in:

a)   Informazioni corrette ed esaurienti sui propri prodotti o servizi erogati;

b)   Informazioni  su come vengono gestiti i contratti, gli ordini o le richieste, comprendendo anche la gestione delle eventuali modifiche;

c)   Come vengono ottenute le informazioni di ritorno sui prodotti o sui servizi erogati da parte del cliente, comprendendo ( elemento fondamentale) la gestione dei  reclami;

d)   Come vengono gestite le eventuali proprietà del cliente ed i controlli effettuati su di esse;

e)   Se ritenute pertinenti devono essere  rilasciate informazioni sui requisiti relativi alle azioni di emergenza.

 

     Per quanto riguarda i prodotti  od i servizi erogati l’Organizzazione dovrà determinare quali requisiti debbano essere soddisfatti tra quelli richiesti dai clienti (mercato di riferimento), quelli cogenti (leggi e Norme) e quelli che, eventualmente, l’Organizzazione ritenga siano  necessari.

    

     In ogni caso l’Organizzazione deve assicurare di essere in grado di rispondere a quanto dichiarato in relazione ai propri servizi erogati o prodotti.

            L’importanza di questo paragrafo non è tanto sulla determinazione dei requisiti da soddisfare, quanto nella loro gestione nel tempo. In altri termini i requisiti richiesti dal mercato di riferimento mutano continuamente, per cui la loro revisione periodica, anche in funzione delle informazioni di ritorno da parte dei clienti, si rende necessaria.

         Lo stesso per i requisiti richiesti da Leggi e Norme che, periodicamente, vengono revisionate.

         L’argomento  verrò  trattato  nel dettaglio nella seconda parte del paragrafo.

 

         La Norma introduce  la necessitò della revisione di tutti i requisiti definiti da tutte le parti interessate; in altri termini sono oggetto di revisione periodica:

a)   I requisiti richiesti dal mercato di riferimento (clienti) comprendendo quelli relativi alle azioni di consegna e post condegna;

b)   I requisiti non specificati dai clienti, ma conosciuti;

c)   I requisiti ritenuti necessari dalla stessa Organizzazione;

d)   I requisiti cogenti che regolano la produzione dei prodotti o l’erogazione dei servizi;

e)   I requisiti derivati da contratti od ordini che siano differenti dai precedenti.

 

In relazione al precedente punto e) l’Organizzazione è tenuta a risolvere le eventuali differenze che possano generarsi tra i requisiti richiesti dai contratti o dagli ordini e quelli precedentemente definiti.

 

Nel caso non vengano forniti da parte del cliente requisiti documentati, è la stessa Organizzazione a confermarli prima della loro accettazione.

La Norna ci avverte che in alcune situazioni come le vendite online non è praticabile alcun riesame, seppure formale, di ogni ordine. In questo caso la revisione viene effettuata sulle informazioni relative al prodotto (revisione dei cataloghi).

Risulta evidente che tutte le informazioni relative alle revisioni ed alle modifiche dei requisiti debbano essere conservate (sia in forma cartaceo ed o in forma digitale).

Nel caso di modifiche dei requisiti, questi devono esere comunicati tempestivamente a tutte le parti interessate.

La  trattazione dell’argomento è piuttosto chiara e mette in risalto l’importanza di revisionare i requisiti da soddisfare dal proprio prodotto o servizio erogato.

Una raccomandazione viene suggerita nel caso di modifica ai requisiti; questa deve essere comunicata a tutte le parti interessate (clienti, fornitori,…).

I modi di comunicazione sono molteplici, ad esempio la riedizione dei cataloghi con descrizione delle caratteristiche di prodotto o servizio modificate in seguito a modifica dei requisiti.

 

        

LEGGIAMO IL CAPITOLO 9

PREMESSA

Finalmente entriamo nella fase operativa in cui impareremo  a gestire correttamente l’intero processo di gestione della qualità alla luce di quanto descritto nei capitoli precedenti.

 

         E’ il capitolo più corposo della Norma, ma, come vedremo, non è per nulla complicato.

 

         In corsivo si riporteranno le azioni che si dovranno mettere in atto, cercando di porle in modo chiaro…per intenderci: cosa fare; chi lo deve fare; come deve essere fatto; chi è il responsabile ed, infine, come si  controllano i risultati.                                                             

 

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OPERATIVI

        

L'organizzazione deve pianificare, attuare e tenere sotto controllo i processi (vedere punto 4.4) necessari per soddisfare i requisiti per la fornitura di prodotti ed erogazione di servizi e per attuare le azioni determinate al punto 6:

.                      a)  determinando i requisiti per i prodotti e servizi; 


.                      b)  stabilendo i criteri per:

.                                        1)  i processi; 


.                                        2)  l'accettazione di prodotti e servizi; 


.                      c)  determinando le risorse necessarie per conseguire la conformità ai requisiti relativi ai prodotti e servizi; 


.                      d)  attuando il controllo dei processi in conformità ai criteri; 


.                      e)  determinando, mantenendo e conservando le informazioni documentate nella misura necessaria:

.                                        1)  ad avere fiducia che i processi siano stati effettuati come pianificato; 


.                                        2)  per dimostrare la conformità dei prodotti e servizi ai relativi requisiti. 


       L'output di tale pianificazione deve essere adatto alle attività operative dell'organizzazione. 
L'organizzazione deve tenere sotto controllo le modifiche pianificate e riesaminare le conseguenze dei cambiamenti involontari, intraprendendo azioni per mitigare ogni effetto negativo, per quanto necessario. 
L'organizzazione deve assicurare che i processi affidati all’esterno siano tenuti sotto controllo (vedere punto 8.4). 


        Tutto questo ci riporta al metodo P.D.C.A. secondo il quale si pianifica, si mette in campo ciò che si è pianificato, si controlla il raggiungimento degli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, quindi si intraprendono azioni di miglioramento o correzione in caso di fallimento e si ricomincia da capo.

         In pratica gli elementi principali del sistema di gestione per la qualità sono racchiusi in questo primo paragrafo. Esaminiamo i passi che devono essere compiuti dalla Direzione aziendale in funzione della preparazione all’implementazione di un sistema di gestione per la Qualità:

passo 1 – redazione, pubblicazione ed affissione in bacheca  del documento “politica per la Qualità”.

Passo 2 – redazione, pubblicazione ed affissione in bacheca di un organigramma aziendale (anche nominale) in cui sono  specificati i ruoli e le responsabilità.

Passo 3 –   Scomposizione del  macroprocesso aziendale. La scomposizione di un macroprocesso aziendale in sottoprocessi è un'attività fondamentale per la gestione dei processi aziendali (BPM). I sottoprocessi sono unità di lavoro più piccole e gestibili, che possono essere facilmente mappate, monitorate e migliorate. Ecco alcuni passaggi da seguire per suddividere un macroprocesso in sottoprocessi:

a.   Comprendere il macroprocesso. Il primo passo è comprendere il macroprocesso da scomporre. Quali sono i suoi obiettivi? Quali sono le sue attività principali? Quali sono le sue risorse?

2. Identificare le attività principali. Una volta compreso il macroprocesso, è necessario identificare le sue attività principali. Queste sono le attività che sono essenziali per il raggiungimento degli obiettivi del macroprocesso.
3. Raggruppare le attività in sottoprocessi. Le attività principali possono essere raggruppate in sottoprocessi in base a criteri quali:
• Requisiti tecnici o funzionali. Ad esempio, tutte le attività relative allo sviluppo di un nuovo prodotto possono essere raggruppate in un sottoprocesso di sviluppo del prodotto.
• Responsabilità organizzative. Ad esempio, tutte le attività relative alla vendita di prodotti possono essere raggruppate in un sottoprocesso di vendita.
• Fasi del processo. Ad esempio, tutte le attività relative all'acquisizione di nuovi clienti possono essere raggruppate in un sottoprocesso di acquisizione di clienti.
4. Validare i sottoprocessi. Una volta identificati i sottoprocessi, è importante validarli con gli stakeholder ( parti esterne inteeressate  e coinvolte nei processi ) dell'azienda. Questo aiuterà a garantire che i sottoprocessi siano effettivamente rappresentativi del macroprocesso e che soddisfino i requisiti degli stakeholder.

Ecco alcuni suggerimenti per la scomposizione di un macroprocesso in sottoprocessi:

• Non esagerare con la scomposizione. I sottoprocessi dovrebbero essere abbastanza grandi da essere gestibili, ma non così grandi da essere difficili da comprendere o da monitorare.
• Considerare la prospettiva dei clienti. I sottoprocessi dovrebbero essere raggruppati in modo da soddisfare le esigenze dei clienti.
• Essere flessibili. La scomposizione dei processi è un processo dinamico. I sottoprocessi possono essere modificati o riorganizzati in base alle esigenze dell'azienda.

La scomposizione dei processi è un'attività importante per migliorare l'efficienza e l'efficacia dei processi aziendali. Consente alle aziende di comprendere meglio i loro processi, identificare le aree di miglioramento e implementare le modifiche necessarie.

Passo 4 – per ogni area aziendale dovranno essere definiti i i dati da prendere in considerazione per una loro raccolta ed elaborazione.

Passo 5 – Mettere in atto un processo di raccolta, elaborazione e conservazione dei dat; volendo, si può ricorrere  agli strumenti oggi forniti dall’intelligenza artificiale ( argomento trattato dal saggio “Sistema di Gestione per la Qualità aziendale (UNI EN ISO 9001:2015) ed Intelligenza Artificiale”  edito in forma di e_book e distribuito da un famoso sito di acquisti on line).

Passo 6 – verificare la competenza del personale e valutazione di una  possiblie formazione.