ELEMENTI FONDAMENTALI

IN UN SISTEMA DI GESTIONE

PER LA QUALITA’ DI CUI

NON SI PARLA O NON SI CONSIDERANO DEGNI DI ATTENZIONE:

     ORGANIGRAMMA E MANSIONARIO

parte 1

0.  PREMESSA

Nell’implementazione di un qualunque processo vi sono degli elementi considerati marginali, ma che, in effetti, sono da prendere con la massima attenzione.

       Nel caso dell’implementazione di un sistema di gestione per la Qualità ci sono, tra gli altri,  due elementi che, una volta elaborati, vengono completamente trascurati.

       Tali elementi, strettamente collegati tra loro, sono rappresentati dall’ organigramma aziendale e dal mansionario; la loro elaborazione viene richiesta in fase preliminare poiché sono funzionali alla conoscenza della realtà aziendale.

In questo breve saggio saranno  definiti ed analizzati tali elementi e verranno forniti suggerimenti per una loro elaborazione.

1 - ORGANIGRAMMA AZIENDALE

1.1 –COS’E’ UN ORGANIGRAMMA AZIENDALE

       E’ una rappresentazione grafica e, come tale, schematica della struttura organizzativa di una Organizzazione.

È equivalente ad  una mappa che mostra come sono organizzati i diversi reparti, quali sono le loro connessioni ed interazioni e quali sono le responsabilità di ciascun ruolo. In poche parole, è uno strumento fondamentale per comprendere come funziona un'azienda al suo interno.

Si sottolinea che un organigramma rappresenta lo status aziendale relativo al momento della sua elaborazione; ciò per affermare che questo elemento non è statico, ma è soggetto a revisione e rielaborazione in seguito alle  possibili variazioni aziendali.

1.2 - A COSA SERVE UN ORGANIGRAMMA AZIENDALE

       Lo scopo principale è quello di fornire una visione schematica estremamente chiara della struttura aziendale nel suo complesso; mette in evidenza le gerarchie e le interazioni funzionali tra le varie aree aziendali.

       E’ funzionale, altresì, a facilitare la comunicazione interna, aiutando i dipendenti a comprendere il proprio ruolo nell’Organizzazione.

       E’ uno strumento fondamentale di supporto per la pianificazione strategica ed organizzativa aziendale.

 Infine risulta funzionale alla verifica dell’efficienza aziendale ed alla identificazione delle aree soggette a miglioramento.

1.3 – TIPI DI ORGANIGRAMMA

            Sebbene funzionali alla descrizione dello status aziendale, esistono diversi tipi di organigramma, ciascuno  con proprie caratteristiche, adatti alle varie tipologie aziendali.

1.3.1 - Organigramma funzionale.

E’ una rappresentazione grafica della struttura organizzativa di una azienda suddivisa in base alle diverse aree funzionali; ciascuna  area viene gerarchicamente definita e ne viene specificata la propria responsabilità.

       Le caratteristiche di un tale tipo di organigramma consistono nella immediata comprensione della gerarchia aziendale, nella definizione delle interazioni tra le varie aree funzionali e nella definizione delle responsabilità.

Questo tipo di rappresentazione, comunque, risulta rigido, poco flessibile rispetto ai mutamenti, a meno di continue rielaborazioni.

L'organigramma funzionale è particolarmente adatto per aziende di medie e grandi dimensioni con una struttura organizzativa stabile e processi ben definiti.

1.3.2 - Organigramma divisionale.

E’ una rappresentazione grafica della struttura aziendale sviluppata attraverso le attività suddivise in divisioni o unità operative, ognuna di esse focalizzata su un prodotto, un mercato, una regione geografica  od una specifica funzione.

Le principali caratteristiche dell’organigramma divisionale sono riassunte in:

• Decentralizzazione: Ogni divisione ha una certa autonomia decisionale, il che può favorire una maggiore reattività ai cambiamenti del mercato locale o di prodotto.
• Specializzazione: Ogni divisione si concentra su un'area specifica, permettendo ai dipendenti di sviluppare competenze approfondite nel loro settore.
• Flessibilità: L'azienda può adattare più facilmente la sua struttura organizzativa alle nuove opportunità o sfide di mercato, creando o eliminando divisioni a seconda delle necessità.
• Duplicazione di risorse: Potrebbe esserci una certa duplicazione di funzioni e risorse tra le diverse divisioni, aumentando i costi operativi.

Le tipologie delle divisioni possono essere riassunte:

• Divisioni per prodotto: Ogni divisione si occupa di un prodotto o di una linea di prodotti specifici.
• Divisioni per mercato: Ogni divisione serve un particolare segmento di mercato o una regione geografica.
• Divisioni per processo: Ogni divisione si concentra su una fase specifica del processo produttivo.
• Divisioni funzionali: Sebbene meno comuni negli organigrammi divisionali, possono essere presenti divisioni che si occupano di funzioni aziendali specifiche, come la finanza o il marketing.

L'organigramma divisionale è una struttura organizzativa versatile che può essere molto efficace per aziende di grandi dimensioni o che operano in mercati diversificati. Tuttavia, è importante valutare attentamente i vantaggi e gli svantaggi di questa struttura prima di adottarla

 

1.3.3 - Organigramma matriciale.  

            Rappresenta  una struttura organizzativa che prende gli aspetti positivi delle strutture funzionali e divisionali, permettendo  un approccio decisamente più flessibile e reattivo alle esigenze dell’organizzazione.

L'organigramma matriciale è uno strumento potente per gestire progetti complessi e promuovere la collaborazione tra diverse funzioni aziendali. Tuttavia, richiede una pianificazione accurata e una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità per evitare conflitti e inefficienze.

1.3.3.1 - Come funziona

       Il funzionamento di tale elemento è basato, principalmente, su due fattori:

• Doppia linea di reporting: I dipendenti sono assegnati a progetti specifici e contemporaneamente rimangono parte del loro dipartimento funzionale.
• Team multidisciplinari: I team di progetto sono composti da persone con diverse competenze provenienti da varie funzioni aziendali.

1.3.3.2 - Vantaggi dell'organigramma matriciale

• Flessibilità: Si adatta bene a progetti complessi e dinamici.
• Efficienza: Favorisce la condivisione delle risorse e delle competenze.
• Fuoco sul cliente: Consente di rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti.
• Sviluppo delle competenze: I dipendenti acquisiscono una visione più ampia dell'azienda.

1.3.3.3 - Svantaggi dell'organigramma matriciale

• Confusione: La doppia linea di reporting può creare conflitti di autorità e confusione.
• Carico di lavoro: I dipendenti possono essere sovraccaricati a causa dei molteplici rapporti.
• Difficoltà di coordinamento: La gestione di team multidisciplinari può essere complessa.

1.3.3.4 - Quando utilizzare una struttura matriciale

• Progetti complessi: Quando sono necessari diversi tipi di competenze per portare a termine un progetto.
• Ambienti dinamici: Quando l'azienda opera in un mercato in continua evoluzione.
• Organizzazioni di grandi dimensioni: Quando è necessario coordinare diverse funzioni e divisioni.

1.3.3.5 - Tipi di strutture matrici

• Matrice debole: Il potere decisionale risiede principalmente nei manager funzionali.
• Matrice forte: Il potere decisionale risiede principalmente nei project manager.
• Matrice bilanciata: Il potere è condiviso tra manager funzionali e project manager

 

1.3.4 - Organigramma a Rete: Un Modello Organizzativo Fluido e Collaborativo

L'organigramma a rete, o organizzazione a rete, rappresenta una significativa evoluzione dei modelli organizzativi tradizionali. A differenza delle strutture gerarchiche rigide, l'organizzazione a rete si caratterizza per una struttura fluida, decentralizzata e altamente interconnessa, dove le relazioni tra i membri sono orizzontali e collaborative.

L'organigramma a rete rappresenta un modello organizzativo sempre più diffuso, in grado di offrire numerosi vantaggi in termini di flessibilità, innovazione e collaborazione. Tuttavia, richiede una cultura organizzativa forte e una leadership capace di guidare e coordinare la rete.

Le sue caratteristiche principali possono essere riassunte:

• Flessibilità: La struttura si adatta rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove esigenze.
• Decentralizzazione: Il potere decisionale è distribuito tra i membri della rete, favorendo l'autonomia e la responsabilizzazione.
• Collaborazione: I membri lavorano insieme in modo coordinato, condividendo risorse, conoscenze e competenze.
• Interconnessione: Le relazioni tra i membri sono fluide e dinamiche, creando una rete di connessioni.
• Orientamento ai progetti: L'organizzazione si struttura attorno a progetti specifici, coinvolgendo le persone più adatte a realizzarli.

1.3.4.1 - Vantaggi dell'organigramma a rete

• Innovazione: La struttura favorisce la nascita di nuove idee e la sperimentazione.
• Agilità: L'organizzazione è in grado di rispondere rapidamente alle sfide e alle opportunità.
• Motivazione: I membri si sentono più coinvolti e motivati, grazie alla maggiore autonomia e responsabilizzazione.
• Efficienza: La struttura può portare a una maggiore efficienza nell'utilizzo delle risorse.

1.3.4.2 - Svantaggi dell'organigramma a rete

• Mancanza di controllo: La decentralizzazione può rendere difficile il controllo e la gestione dell'organizzazione.
• Conflitti: La collaborazione può portare a conflitti interpersonali e di ruolo.
• Difficoltà di comunicazione: La complessità della rete può rendere difficile la comunicazione efficace tra i membri.

1.3.4.3 - Quando utilizzare una struttura a rete

• Settori altamente dinamici: Dove è necessaria una grande flessibilità e adattabilità.
• Progetti complessi: Che richiedono la collaborazione di diverse competenze e risorse.
• Organizzazioni di piccole e medie dimensioni: Che vogliono favorire la crescita e l'innovazione.

1.3.4.4 - Esempi di organizzazioni a rete

• Startup: Spesso adottano strutture a rete per favorire la rapidità e la flessibilità.
• Consorzi: Uniscono le forze di diverse aziende per raggiungere un obiettivo comune.
• Comunità online: Facilitano la collaborazione e lo scambio di conoscenze tra i membri.

1.4 – COME SI ELABORA UN ORGANIGRAMMA

       L’elaborazione di un organigramma si sviluppa secondo cinque fasi che possono essere riassunte:

1.  Definizione degli obiettivi: Stabilire lo scopo dell'organigramma (es. comunicazione interna, pianificazione strategica).

2.  Raccolta dei dati: Identificare i diversi reparti, i ruoli, le responsabilità e, fondamentale,  le relazioni gerarchiche.

3.  Scelta del modello: Selezionare il tipo di organigramma più adatto all'azienda.

4.  Creazione dello schema: Utilizzare software specifici o strumenti grafici per creare lo schema dell'organigramma.

5.  Verifica e condivisione: Verificare l'accuratezza dell'organigramma e condividerlo con i dipendenti.

1.4.1 - Consigli utili

       Può essere utile ricordare che un organigramma aziendale, qualunque sia il tipo scelto, dovrà essere facilmente “aggiornabile” e, per tale motivo, dovrà risultare molto chiaro ed estremamente comprensibile.

       Può essere facilmente personalizzato con rimandi al mansionario, ai contratti, foto e quanto altro ritenuto utile per la sua comporensione.

       Si ricorda che in rete esistono programmi software, grafici o meno,  in grado di facilitare l’elaborazione degli organigrammi.